Ce que le coach de tennis Gallwey enseigne aux dirigeants

En 1974, un entraîneur de tennis a publié un livre pour expliquer que ses propres consignes gênaient ses élèves.

Timothy Gallwey enseignait ce que tout le monde enseigne. Regardez la balle. Pliez les genoux. Accompagnez le geste.

Puis il a essayé autre chose. Il a demandé à ses élèves de dire « rebond » à voix haute au moment où la balle touchait le sol, et « frappe » au moment où la raquette la touchait. Rien à retenir, aucune correction de sa part.

Plus ils se concentraient sur cet exercice en oubliant la technique, mieux ils jouaient.

Sa conclusion, dans The Inner Game of Tennis : ses propres consignes entraient en concurrence avec l’attention de ses élèves. Sans ce commentaire permanent, ils voyaient enfin la balle.

Je n’entraîne le revers de personne. Mais cette interférence, je la retrouve chez presque tous les dirigeants que j’accompagne, et ils la provoquent en voulant aider.

Quand le dirigeant donne une réponse, les autres arrêtent d’en chercher une meilleure. Continuer à chercher reviendrait à le contredire, alors la recherche s’arrête là. Autour d’un dirigeant, on tombe d’accord plus vite qu’on ne le devrait.

La solution n’est pas de se taire. Quand un collaborateur apporte un problème, mieux vaut que le dirigeant sorte de l’échange avec un point de suivi dans l’agenda plutôt qu’avec une décision prise à sa place. Le collaborateur porte le plan. Le dirigeant porte le suivi.

Ces conversations durent plus longtemps. C’est aussi là qu’on découvre ce que l’autre pense vraiment, ce qu’on n’apprend jamais quand on a déjà répondu pour lui.

Le début reste le moment le plus piégeux. L’instinct de proposer une solution se déclenche bien avant d’avoir compris la situation assez pour être utile.

Et une réponse donnée n’aide que tant que le dirigeant est là. Elle n’aide personne à réfléchir à la suivante sans lui.

Qui, dans votre parcours, vous a le plus appris en posant des questions plutôt qu’en donnant des réponses ?